Xodimlarni motivatsiya tizimi: paradokslar.

Har qanday kompaniyaning faoliyati xodimlarni rag'batlantirish tizimining qanchalik yaxshi rivojlanganligiga va uni amalga oshirish ketma-ketligiga bog'liq. Ko'plab rahbarlar ishchilarga ko'proq foyda va imtiyozlar berayotganiga ishonishadi, shuning uchun ular ishlashga rag'batlantiradilar. Ish bilan ta'minlanganlik agentliklari xodimlarining so'nggi tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, vaziyat biroz boshqacha. Ular xodimlarni ishga solishni istagan har qanday tizimda ko'plab paradokslar mavjudligini isbotladi va ilmiy isbotladi, bu tashkilotning kadrlar siyosatini ishlab chiqishda boshni hisobga olish kerak .

Barcha rag'batlantirish choralari inson omiliga bog'liq. Ular xodimlarning maxfiy potentsialini aniqlashga va ushbu resursni kompaniyaning foydasiga yo'naltirish bo'yicha bunday choralarni ishlab chiqishga qaratilgan. Tizimni yaratishdagi barcha qiyinchiliklar xodimlarning salohiyatini to'g'ri baholash va natijaga erishish istagini ta'sir qiladigan boshqa omillarni hisobga olish zaruriyati hisoblanadi. Bill Geyts, agar 20 nafar katta ishchi o'z korporatsiyasini tark etsa, u bankrotligini ishonch bilan e'lon qilishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarni rag'batlantirish tizimi nafaqat barcha xodimlarni moddiy va ijtimoiy jihatdan mukofotlaydi, balki ular orasida eng ko'p foyda keltiradigan asosiy yo'nalishlarni ajratadi.

Qizig'i shundaki, kompaniyada xodimlarning samaradorligiga ta'sir etuvchi hech qanday neytral moment yo'q. Bu erda mavjud bo'lgan barcha narsalar maqsadi yoki demotivatsiya. Ushbu tezisdan kelib chiqqan holda, rahbar o'z xodimlarining atrofida shunday muhitni yaratishi kerak, bu ularning ishlarini va shaxsiy rivojlanishini maksimal darajada rag'batlantiradi . Ofisda texnik yangiliklar paydo bo'lishi kerak, hech qanday chalg'itadigan narsalar bo'lmasligi kerak, belgilangan kiyim kodiga qat'iy amal qilish kerak. Lekin, bu xodimlarni rag'batlantirishning o'sishi hech qanday to'xtab qolmasdan doimiy ravishda amalga oshirilishini kafolatlamaydi. Buning sababi yana insoniy omil edi. Hatto eng istiqbolli xodim ham bir nuqtada u bilan shug'ullanadigan ishni qiziqtirishi mumkin. Buning sababi shaxsiy hayotdagi o'zgarishlar, qadriyatlarni qayta ko'rib chiqish bo'lishi mumkin. Bunday holda xodimlarni rag'batlantirishning har qanday usuli hech qanday natija bermaydi.

Yuqoridagilardan kelib chiqadigan bo'lsak, xodimlarni rag'batlantirish tizimi nafaqat rag'batlantiruvchi va majburiy choralar majmuiga, balki birinchi navbatda xodimning ichki ehtiyojlarini aniqlashga asoslanishi kerak. O'z shaxsiy maqsadlarini u ishlayotgan tashkilotning vazifalari bilan birlashtirish kerak. Inson o'zi ishlab chiqargan narsaning ahamiyatini va qiymatini his qilishi kerak. Unga faqat muayyan harakatlar bilan berilgan o'z yutuqlari muhim ahamiyatga ega bo'ladi va bundan keyin ham rivojlanish uchun sabab bo'ladi.

Yuqori sifatli samaradorlikning yana bir sababi shundaki, xodim bir vaqtning o'zida kompaniyadagi faoliyatida maksimal darajaga erishadi, bu esa uni "tashqariga chiqadi". Kasbiy va shaxsiy o'sish uchun barcha shart-sharoitlarni yaratgan va natijada qimmatli xodimni olgan rahbar uni yo'qotadi. Ushbu vaziyatga yo'l qo'ymaslik uchun ekspertlar xodimning ehtiyojlarini qondirishga va o'zlarining yuqori lavozimli mulozimlari bilan munosabatlarini yangi darajaga ko'tarib, ularni hamkorlikka aylantirishga maslahat beradi. Bu o'z o'rnida kompaniya uchun muhim shaxsni saqlashga yordam beradi.

Motivatsion tizimni yaratish - psixologiya, iqtisod va mutaxassislarning strategik fikrlash bilimlarini talab qiluvchi juda ko'p mehnat talab qiladigan vazifa. Barcha rivojlanish stsenariylari ishlab chiqilgan bo'lsa ham, kutilmagan vaziyat yuzaga kelishi mumkin. Buning sababi inson omilining yuksak qadriyatlari, ba'zida xatti-harakatlari nazorat qilinmaydi.